El negocio de una empresa requiere del aporte efectivo de diversos actores que hacen posible su existencia. Estos actores construyen la organización y los productos que más tarde se ofrecerán en el mercado. De la calidad de estas construcciones dependerá la viabilidad de su oferta; de la habilidad del líder para convocar y alinear voluntades dependerá el éxito o el fracaso de la empresa.
El líder debe asegurar que el negocio se alimente de cuatro perspectivas que comprenden distintos intereses, conocimientos y experiencias. El análisis de estas cuatro visiones nos dará una idea de la complejidad de la organización y del liderazgo.
Visión de la Dirección
Existen muchas organizaciones en las que sus líderes entienden el proceso de la comunicación como vertical, y de arriba hacia abajo. Así, la dirección se limita a bajar línea, informando solo lo indispensable. Como resultado de esta visión, la información es incompleta y la comunicación prácticamente inexistente. Esta óptica refleja, generalmente, una estructura piramidal verticalista y autoritaria.
Pero sea cual fuera el estilo de la Dirección, existen algunos temas que necesariamente deben ser bajados en algún momento del proceso. Una buena Dirección debe hacer conocer claramente al personal sus principales objetivos, estrategias y políticas. Unicamente se puede lograr el compromiso del personal cuando él mismo conoce la dirección en que se avanza. Obviamente este conocimiento no asegura, por sí solo, el compromiso ni la identificación del personal con la empresa, pero éste, al conocer el rumbo, tendrá la posibilidad de coincidir y hacer propios esos objetivos. No se quiere lo que no se conoce.
Una Dirección que comprende integralmente la problemática de la empresa estará muy interesada, asimismo, en bajar –de una manera explícita o implícita– los valores de la organización.
El personal que forma parte de una organización que cuenta con ciertos valores corporativos encontrará estímulos y frenos a sus acciones. A través de la cultura de la organización, la gente actuará dentro de un marco, un estilo, una forma de ser que modelará sus conductas. Los valores y la cultura de la organización actúan como estímulos e inhibidores de conductas, pudiendo convertirse en una poderosa herramienta de control social y de impulsos a formas de pensar y actuar.
Cuando los valores son compartidos por el personal, y la cultura organizacional es la adecuada a los fines del negocio, las acciones se potencian al encontrar un marco común de entendimiento y comunidad de fines.
Por último, la Dirección debería estar profundamente interesada en el desempeño de la organización. La manera en que se logran los resultados es un tema de vital importancia para la empresa: qué se espera de cada uno y cómo deben alcanzarse los objetivos, son temas que deben estar claramente especificados. La retroalimentación sobre el desempeño es una pieza vital de comunicación que permite a cada empleado saber claramente qué se espera de él, de qué manera actuar, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades relativas que deben mejorarse. Este proceso debe ser adoptado, en primer lugar, por la propia Dirección para que, a partir de allí, baje a toda la organización.
Como en muchas cuestiones organizacionales, el “ejemplo” es la clave.
Visión de los clientes
En mercados competitivos, la satisfacción de los clientes tiene un peso determinante en el éxito o el fracaso del negocio.
Al no tratarse de mercados cautivos, los clientes tienen posibilidades de optar y, por consiguiente, de abandonar la empresa. Esta situación obliga a las organizaciones a mantener un constante contacto con sus clientes: saber qué piensan, cómo perciben la calidad del producto o servicio ofrecido, cuánto están dispuestos a pagar por lo que reciben, etc., se convierten en temas de alta prioridad para toda la organización.
Muchos líderes, conscientes de esta situación, gastan importantes sumas de dinero en saber qué piensan los clientes. A través de encuestas –generalmente muy costosas– los departamentos de Marketing adquieren una valiosa información que podría mejorar la operatoria e, inclusive, la organización, con el objetivo de mantenerse competitivos. Es notable, sin embargo, cómo las organizaciones no aprovechan plenamente sus capacidades internas para lograr este objetivo.
Existen muchos miembros del personal que mantiene contactos diarios con la clientela; ellos interactúan permanentemente con los clientes, conociendo sus necesidades y expectativas. ¿Y qué hacen las organizaciones con este conocimiento? En general, este conocimiento no pasa la barrera de la supervisión, o a lo sumo de la gerencia media.
Pareciera razonable –y hasta necesario– para un buen líder establecer un sistema de comunicaciones internas por medio del cual toda la empresa conozca y comprenda las necesidades y expectativas de los clientes. La empresa es, en definitiva, un equipo formado por diferentes sectores que deben orientarse a satisfacer las necesidades de los clientes. Establecer canales internos de comunicaciones, diseñar un eficiente sistema, es la primera etapa para el líder que pretende cambiar la mentalidad de los miembros de la organización.
Obviamente esto sólo no alcanza; lo que se haga con la información obtenida, hará la diferencia. La orientación, primero de la Dirección, y luego, de todo el personal, a resolver los inconvenientes de sus clientes, es uno de los temas prioritarios del líder de la empresa.
El sistema de comunicaciones internas debería establecer los canales adecuados para tratar las quejas y los reclamos, las sugerencias de mejoras, las oportunidades de negocio, y hasta información sobre la competencia. Toda esta información es de vital importancia para el desarrollo del negocio. La manera en que la procesemos y la transformemos en respuestas útiles al cliente, en tiempo y forma, se verá reflejada indudablemente en los resultados de la empresa.
Visión del personal
El personal puede comunicar no sólo la visión de los clientes sino también su propia visión como miembro pensante de la organización. Es interesante cómo las organizaciones desperdician la inteligencia de su gente; gente que en su casa toma decisiones, define presupuestos, controla gastos, etc., en muchos casos es tratada internamente como deficientes mentales; pareciera que esta gente sólo debe hacer lo que se les indica; pensar es tarea de unos pocos, la mayoría está para obedecer.
La consecuencia natural de esta postura no es sólo la desmotivación que produce en el personal sino, también, la pérdida de importantes oportunidades de negocios. La gente produce en relación directa a lo que se espera de ella; si los líderes de la empresa esperan que no piensen, pensarán lo mínimo posible; si requieren de sus ideas, aportes, sugerencias, seguramente las recibirán.
Los diseños –y presupuestos– del trabajo en los albores de la Era Industrial están perimidos y, sin embargo, muchos líderes siguen aplicando algunos de sus conceptos. Participar al personal en los problemas y en la toma de decisiones tiene ventajas que van más allá de la forma en que el líder trata a la gente: ¡Es un buen negocio! Que la gente participe en el diseño de su trabajo (¿quién conoce lo que hace mejor que uno mismo?), que pueda proponer mejoras a los procedimientos y circuitos de trabajo, que opine sobre su punto de vista (¿cuántas veces hemos visto posiciones de la Dirección totalmente alejadas de la realidad?) son modalidades, formas de trabajar, que hacen más efectivas a las organizaciones y que dependen de un buen liderazgo.
Crear un sistema de comunicaciones –de abajo hacia arriba– que aliente la crítica constructiva y la orientación a la resolución de los problemas identificados, constituye un activo invalorable en el camino hacia la mejora continua. Cuando la gente percibe que sus opiniones no son valoradas, o que cuando finalmente emite un juicio crítico, el mismo es tomado como una deslealtad, el efecto que produce es la pasividad, la falta de interés, el “no te metas”. Cuando la crítica es alentada y, a partir de ella, se corrigen las cosas, la gente se compromete con sus líderes, queriendo lo mejor para la organización.
Visión de los equipos de trabajo
Las organizaciones actuales son complejas. Nadie en una organización puede comprender en profundidad todos sus procesos y circuitos. El conocimiento, por otro lado, avanza y se acumula año tras año. Hoy más que nunca dependemos de otros; el trabajo individual prácticamente no existe. La organización es una compleja red que opera a través de gente que aporta cosas diferentes para lograr, finalmente, el resultado esperado.
Los equipos de especialistas tienen visiones diferentes de acuerdo a su especialización; el cristal a través del cual se percibe la realidad no es el mismo para todos. Esta situación obliga al líder a tomar muy en serio el concepto de trabajo en equipo y sus interacciones internas. Cuando en una organización no existen canales adecuados de comunicación entre sectores o departamentos, los compartimentos estancos proliferan pretendiendo dar una respuesta final a una compleja realidad.
El fin de la organización debe ser claro, y cada sector trabajar coordinadamente para lograr los objetivos organizacionales. El Departamento de Sistemas tiene que estar comunicado con Ventas para comprender la problemática y las necesidades de su cliente interno (que a su vez satisface las necesidades del cliente externo). Comprender la naturaleza y los objetivos de sus funciones, sus prioridades, urgencias, presiones, es la base necesaria para trabajar coordinadamente para un objetivo común. Para lograr esta forma de trabajar, el líder debe crear canales de comunicaciones (horizontales) que permitan la interacción de los diferentes grupos internos.
Conclusión: construyendo la ventaja competitiva
El objetivo final de liderar un sistema de comunicaciones internas es alcanzar una ventaja competitiva sobre el resto de la industria. Lograr que todo el personal de la organización –a través de una clara comprensión de los objetivos, las estrategias y prioridades– se concentre en el negocio (y esto es, además, reforzado por un sistema de valores compartidos y una cultura adecuada), producirá una valiosa energía que nos permitirá diferenciarnos de nuestros competidores. Si a través de nuestra propia gente mantenemos una permanente comunicación con nuestros clientes, monitoreando sus percepciones sobre nuestros productos y servicios, y otorgamos una real importancia a sus opiniones, estaremos en condiciones de lograr una excelente capacidad de respuesta a sus demandas.
Por último, ¿no es obvia la ventaja que logra una empresa que cuenta con la mayoría de su gente comprometida y motivada para hacer las cosas que se necesita hacer? Esto último es aplicable a cualquier organización, pero se potencia, adquiere una importancia vital, en una empresa de servicios. El impacto de la interacción del personal con la clientela reviste, en este caso, una prioridad absoluta: una parte muy importante del servicio se presta a través de nuestra gente; la calidad de atención al cliente es uno de los factores más valorados por ellos al momento de elegir la empresa con la que operarán.
Joaquín Sorondo (www.sht.com.ar)
