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jueves, 1 de enero de 2009
¿Y SI EL FUNDADOR O FUNDADORA MUERE?
El título de la nota pretende que los empresarios (as) reflexionen acerca de la importancia de preparar oportunamente un proceso de sucesión empresarial y familiar; el cual considero recomendable de desarrollar cuando existe alguna o varias de las siguientes situaciones:
Uno o más miembros de la familia son o serán accionistas, pero no laboran en la empresa.
Existen indicios o evidencias que los miembros de la siguiente generación no comparten la misma misión, objetivos y reglas con relación a la empresa de la familia.
Uno o más miembros de la familia no demuestran interés en continuar con la empresa de la familia.
Existen pobres niveles de comunicación entre los miembros de la familia, incluso la empresa ya ha sido una fuente de conflictos o divergencias.
No existen procesos formales para: tomar decisiones, proteger los derechos de los accionistas, decidir la relación laboral entre familia y empresa, etc.
El empresario (a) considera que sus descendientes no reúnen las capacidades para sucederlo.
El fundador(a) está pensando en retirarse sin que haya asegurado su futura estabilidad financiera.
Existe alto riesgo de no poder afrontar a mediano plazo las amenazas de la competencia; incluida la posible insuficiencia de capital para financiar el crecimiento.
La empresa no ha desarrollado e implantado buenas prácticas de gestión y gobierno: sistema de compensaciones, procesos de control, directorio, plan de trabajo, política de dividendos, etc.
Las capacidades o salud del fundador no son las adecuadas para liderar la empresa familiar.
Existen otros socios (familiares o no), y aun no se ha formalizado la interacción entre accionistas y empresa.
Si su sueño es transmitir a sus descendientes la empresa que usted creó, no deje al azar el destino de ambos, puede que “el sueño se transforme en una pesadilla”.
Autor: Luis Scerpella
Uno o más miembros de la familia son o serán accionistas, pero no laboran en la empresa.
Existen indicios o evidencias que los miembros de la siguiente generación no comparten la misma misión, objetivos y reglas con relación a la empresa de la familia.
Uno o más miembros de la familia no demuestran interés en continuar con la empresa de la familia.
Existen pobres niveles de comunicación entre los miembros de la familia, incluso la empresa ya ha sido una fuente de conflictos o divergencias.
No existen procesos formales para: tomar decisiones, proteger los derechos de los accionistas, decidir la relación laboral entre familia y empresa, etc.
El empresario (a) considera que sus descendientes no reúnen las capacidades para sucederlo.
El fundador(a) está pensando en retirarse sin que haya asegurado su futura estabilidad financiera.
Existe alto riesgo de no poder afrontar a mediano plazo las amenazas de la competencia; incluida la posible insuficiencia de capital para financiar el crecimiento.
La empresa no ha desarrollado e implantado buenas prácticas de gestión y gobierno: sistema de compensaciones, procesos de control, directorio, plan de trabajo, política de dividendos, etc.
Las capacidades o salud del fundador no son las adecuadas para liderar la empresa familiar.
Existen otros socios (familiares o no), y aun no se ha formalizado la interacción entre accionistas y empresa.
Si su sueño es transmitir a sus descendientes la empresa que usted creó, no deje al azar el destino de ambos, puede que “el sueño se transforme en una pesadilla”.
Autor: Luis Scerpella
ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa.
Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial.
Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes
revolutive.com
Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial.
Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes
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